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乌鲁卡亚从0到50亿美元,如何用柔道战略以小博大?

2017-06-04 17:27   作者:admin   [ ]

  

 

  2007年10月,乌鲁卡亚卖出了第一箱乔巴尼(Chobani)希腊酸奶。五年后,这家公司的年收入达到了10亿美元,发展速度堪比谷歌,而乌鲁卡亚也被称为“酸奶界的乔布斯”。回顾这家公司的发展历程和策略,不难发现,它运用了柔道策略:不和对手硬碰硬,而是想办法找到竞争对手没有办法、或者不愿意做出反应的领域来展开攻击。

  希腊酸奶是一种新的酸奶品类,在它之前,全球最大的酸奶企业是达能和优诺。传统的酸奶糖分比较高,口感差异不大,市场也趋于饱和。

  但乔巴尼酸奶从2007年开创希腊酸奶这个品类之后,市场规模从2007年的0增长到2013年的26亿美元,其中乔巴尼公司占有40%~50%的市场份额。(编者注:据报道,乔巴尼公司2015年估值高达50亿美元)

  乔 巴 尼 公 司(Chobani) 的 创 始 人 叫 乌 鲁 卡 亚(Ulukaya),最早他创办的是一家生产土耳其奶酪的奶酪工厂。在经营工厂的时候,乌鲁卡亚开始怀念家乡的希腊酸奶,而美国没有这个品类,他就萌生了把这种酸奶带到美国的想法。

  可是新建一个全新的酸奶工厂大约需要2000万美元左右的投入,对当时的乌鲁卡亚而言,可以说是天文数字。直到有一天,卡夫食品有一个酸奶厂要出售,乌鲁卡亚抓住了这个机遇。他用奶酪厂做抵押,申请了一笔100万美元的贷款,然后买下了这个酸奶厂。有了产能,传统酸奶的产能防线被迅速突破了。

  乌鲁卡亚的下一步工作是打造核心产品。希腊酸奶是将液体乳清从原料奶中滤出,从而让酸奶更加浓稠,蛋白质含量更高。乌鲁卡亚找到了他小时候的好友,也是酸奶大师古斯塔法,他们花了18月的时间去研发酸奶的口味和包装。

  除了口感的独特之外,乔巴尼酸奶的包装也很特别,与达能的方杯子造型不同,乔巴尼酸奶用矮胖圆筒的造型,给消费者一种很实惠的感觉。

  传统酸奶营销广告的巨额开支,是小公司面临的一个巨大壁垒。而社交媒体的出现,让这一壁垒逐渐瓦解。乔巴尼酸奶在Facebook、Twitter、Pinterest等社交媒体以健康、饮食、健身等话题引起关于酸奶的讨论和互动,一举绕过了酸奶巨头们的广告防线。

  最后的问题就是定价,公司的策略是在初始定价的时候,测算产能,当产能达到满负荷时,酸奶的价格可以保证足够的盈利,这样可以使得产品的价格在五年内保持稳定。这是一种很有战略性的定价策略,既保证了公司的利润,又使得价格实惠稳定,吸引消费者购买。

  而在公司真正做出规模之后,他们又不断去收购纽约州的牧场奶源,又斥资在中西部奶源丰富的州去建更大的工厂,为自己建立起新的进入壁垒。

  

 

  乔巴尼公司就是运用柔道战略的一个好例子。

  柔道战略是一种思维方式,它的精髓是不要和对手硬碰硬,要想办法找到竞争对手没有办法、或者不愿意做出反应的领域来展开攻击。

  和对手竞争的时候,如果你制定的战略对手是很容易做出反击的,那这个战略带来的优势是非常有限的。而如果你能制定一个战略,让对手非常不愿意或者没有办法来做出响应,这就实现了一种暂时的垄断和领先,从而可以更快地建立和保持自己的竞争优势。

  柔道战略这个词起源于 2000 年左右哈佛大学大卫·尤费教授写的一本叫《柔道战略》的书,当时的背景是 2000 年第一次互联网革命,有很多的 IT 中小企业挑战行业巨头。奇虎 360 的周鸿祎先生十分推崇这本书,他曾经说过,中国互联网巨头本身的创新能力并不强,所以反过来会模仿小公司,压制创新,创业公司的空间就会越来越小,所以当今中国的创业者急需柔道思维。

  

 

  柔道三原则:移动、平衡、杠杆借力

  从乔巴尼酸奶的例子不难发现,柔道战略的思想,包括三个主要的原则:移动、平衡和借力打力,也就是所谓的杠杆借力。

  移动:创造新品类

  初创公司面对的最大问题,就是要面对既有企业的激烈竞争。即便是行业巨头,在开发新的产品或服务的时候, 也可能面对细分市场领导者的正面对抗。

  对此,柔道战略的理念是不要正面竞争,而是不断移动另起一个新的竞争领域。这样竞争对手往往不会过早地警觉。即便对手开始警觉,限于资源禀赋的差异,它们也可能很难发挥原来的竞争优势,这样就可以帮助企业在新的领域里全力快速发展,建立自己在新领域中的绝对优势。

  国内运用移动策略比较好的公司有途牛。它最大的竞争者可能是携程,在线出行领域,携程是行业领袖。

  如何避免与携程正面竞争,途牛的定位策略是“有远见的差异化”。

  在线旅游市场可以分为商旅和休闲两大类,途牛专注于在线休闲旅游,避免与以商旅客为主的携程正面竞争。所以当途牛上市的时候,携程还对它进行了战略投资,这是对携程战略的补充。

  途牛专注休闲旅游之后很快做到了该领域的第一,在细分市场取得绝对话语权之后,便开始做更多的品类扩展,如金融服务、影视、通信、婚庆等。

  平衡:以攻为守

  柔道战略强调,在让对方失去平衡的同时让自己保持平衡。对方如果要进攻,你当然要防守,但最好的防守是进攻,所以要以攻为守地去创造平衡,避免正面的对抗,通过推拉来制造平衡。

  在柔道战略的经典案例中,经常可以看到这种策略的运用。

  比如 70 年代,米其林和固特异之间的竞争。固特异是美国市场的老大,米其林是欧洲市场的老大。

  固特异在美国市场饱和之后想扩张到欧洲。米其林的应对之策是,以成本价甚至用低于成本的价格在美国市场销售轮胎。

  为什么米其林不选择在欧洲市场正面针锋相对?因为欧洲是米其林的主要销售市场,如果在欧洲打价格战的话,米其林的亏损比固特异要多。所以米其林去美国打价格战, 固特异如果要应对的话,它的亏损更多。意识到这一点之后,固特异很快在欧洲停止了扩张。

  

 

  麦当劳和肯德基,百事可乐和可口可乐之间也是如此,对方开拓一个市场,另一家企业一定迅速跟进,这是为了保持战略上的平衡,在战略管理中,这个叫“多市场平衡”。

  时光推到当前,滴滴和优步的竞争也是如此。优步在全球所有的市场都赚钱,它把所有的钱都投到中国市场,想把中国市场打下来。

  滴滴开始很被动,但后来迅速调整战略方向,与其在中国和优步正面应战,不如直接去优步的根据地美国,和它的竞争对手 Lyft 结盟。滴滴开始投资联盟,不只支持Lyft,还支持在东南亚可以联合的盟友,共同对付优步。

  在美国,Lyft 得到了滴滴支持之后开始崛起。优步发现它在美国的营收开始下降,融资压力开始变大了。再后来,优步发现没办法打下去,两家在中国就合并了。滴滴以攻为守这一步是很关键的。

  杠杆借力:让对方的资产成为包袱

  竞争对手之所以强大是因为它有资产、资源以及很好的合作伙伴。如果能够利用好对手的资产资源, 把它的优势、 合作伙伴变成它的包袱,把它的竞争对手变成自己的合作伙伴,就可以以小搏大。

  乔巴尼酸奶的例子中,它在改变产品成分和包装的时候,把达能和优诺引入一个不利的竞争局面。乔巴尼2007年推出希腊酸奶,而达能和优诺到2011年、2012年前后才开始跟进。

  在配方很容易获得的情况下,为什么它们的反应这么慢?

  因为在做希腊酸奶之前,达能和优诺做了益生菌的酸奶,把很多研发和广告费用都分配到益生菌酸奶的品类上。所以当它们去做希腊酸时候,之前的研发、广告投入全都作废了。

  而且如果达能和优诺直接去做希腊酸奶,相当于为这个新的品类做了背书。所以它们的策略只能是等待和观察,不到万不得已,不会进入这个新的市场。

  杠杆借力除了品牌还有物流和资产。

  绿山咖啡是怎么挑战星巴克的?它用的是胶囊咖啡机——不需要店面和咖啡师,但做滴滤咖啡的味道几乎是一样的。

  美国工薪阶层一般一天可能要喝 5~7 杯咖啡,如果都到星巴克买,即使对一个中产白领来说也是一笔较大的消费。

  绿山咖啡机在 2005 年推出的时候并不是很火,但 2008 年金融危机引爆了它的销量。

  金融危机令美国很多白领收入下降,不足一美元的胶囊咖啡大大节约了美国中产白领的咖啡消费。这个时候,星巴克的店面、咖啡师,这些最引以为豪的资产,反而成了它的包袱。

  

 

  柔道战略怎么用

  总结起来,柔道战略的适用范围,首先是你的威胁是要有限的,要挑战现有的巨头,要低调,快速启动,快速建立自己的份额。

  其次,也是最关键的,是要让对手无法做出有针对性的回应。因此竞争战略的精髓就是基于自身的资源和能力,采取令对手无法或不愿意做出反应的策略。这个策略如果对手没有办法、没有资源、 没有能力去反应和模仿, 就是好战略。

  如果对手有资源、有能力,但因为各种各样的限制不愿意去反应,也是好战略。对手如果没有办法去回应,就可以建立自己相对垄断的一个优势。

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  ——本文转自:市场部网/中欧商业评论(ID:ceibs-cbr)张宇,中欧国际工商学院管理学助理教授

  原标题:从0到50亿美元,酸奶界的乔布斯如何用柔道战略以小博大?

  原链接:http://www.shichangbu.com/article-29724-1.html

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